在這個過程當中，很多人有一個心理障礙：總是擔心自己的模型不太精確，原理上有漏洞。我認為這種擔心是沒有必要的。為什么呢？先試用再說，有了問題，大家再回過頭來研究這些問題。據說日本人有個特點，任何的東西都把它模型化，這樣一來就可以傳承了，出了問題也可以進行持續改進。所以模型確實非常重要，一定要把知識記錄下來，記錄下來最好的辦法就是變成一個很明確的東西，變成一個計算機可以實現的東西，很多問題就都解決了。

在這個過程當中，我們要做的很重要的一件事情，就是要把人的知識變成計算機的知識，朱鐸先總和趙敏總寫過一本書叫《機·智》，某種程度上來講，他們就主張把人的智慧變成計算機的智慧。其實優也也是這么做的，優也的基因之一是咨詢，我們怎么去做咨詢呢？第一步，要發現有價值的東西，比方說鍋爐熱效率比最優的時候下降了3%，價值就在你發現的問題里。我一直強調，會搞技術的人一定是價值驅動的，這個價值不是虛的，是實的；第二步，問題根源在哪里？煙道堵了；第三步，怎么解決？掃一下灰。效果如何？兩邊數據進行對比，報給領導。搞咨詢是這樣一個邏輯。那么我們搞智能化、知識軟件化什么邏輯？你需要把以下思考告訴我：你憑什么知道鍋爐的熱效率下降了？你憑什么知道是煙道堵了？你什么時候發指令讓它清掃？清掃的效果如何？報給領導作為考核的標準。其實這就是把人的知識變成計算機執行的東西。在過去，一個咨詢師要花1-2天才能發現這個問題，現在把它軟件化之后，它可以實時監控著。而且，知識不僅可以用到你這里，還可以用到各地，從而知識就被極大的重用了。所以，知識軟件化并不難，多數情況下是人想清楚了，交給機器去做，就這樣的一種邏輯。

搞智能化，很多人搞偏了，有的人說，先上機器人吧，或者先上一個什么系統吧，結果有時候一個機器人的成本等于3-5個工人的成本，我們要機器人干嘛呢？工人失業了，企業花錢又多，也很難掙回來。不具備經濟性的所謂的技術進步，其實是一種資源的浪費，甚至可以說是犯罪！

我先講個小故事。一家鋼鐵廠，有一個重要的煉鋼指標，叫一次拉碳的雙命中，即碳和溫度同時達到要求。這個公司花了很長時間，把命中率提高到百分之九十幾，覺得水平已經很高了，因為已經考慮到所有能考慮的條件，似乎已經達到天花板了。后來跟國外最先進的企業對標，問對方你們的雙命中率是多少？國外的專家一聽，感到很奇怪，問什么叫雙命中？他解釋說是碳和溫度同時命中。國外的專家反問，還有不命中的嗎？這件事情讓我們中國的這個同志就感到非常的驚訝，問難道你們100%都命中嗎？對方說不一定，一年有個一兩次也是有可能的。換句話說，不命中的情況實在是鳳毛麟角，以至于人家不把雙命中當成一種指標。為什么會有這么一種本質性的差別在這里面？這位同志回來思考后，得到一個答案：我們總是試圖用技術解決生產中變化的問題，但是國外公司的出發點就是把變化都控制住，不發生變化，就可以永遠按照這個邏輯走。它是通過管理，讓生產過程變得很穩定，就不會不命中了。我用這件事情告訴大家一個什么邏輯呢？管理定義技術的邊界。一個問題之所以是技術問題，往往是因為管理不到位，才變成技術問題，假設管理到位，往往它就不是一個技術問題。如果一個企業的技術水平真高，往往是管理水平高，而不見得是真正的技術水平高。

有位老先生是優也的顧問，過去在豐田負責精益，聽了我這個故事之后非常感慨。他說我們一開始在發展中國家設廠的時候就發現了一個問題，發展中國家的工人和技術人員的技術水平，比我們美國和日本人的水平高，為什么呢？因為發達國家的工人和技術人員，永遠面對一種穩定的生產過程，出了問題不知道該怎么辦；但是發展中國家，管理過程中會有各種各樣的麻煩，這些麻煩都會甩給技術人員去解決，所以技術人員就見多識廣了，因此技術水平反而比發達國家的人的技術水平還要高。所以，我們看技術問題要看它的背后的管理問題。

在鋼鐵行業或者一些大企業當中，管理和控制，都是由計算機系統來實現的。計算機是分級的，底層的叫控制，高層的叫管理。高層的和底層的是有差別的，底層管的范圍很小，響應速度很快，主要是以自動控制為主；高層管的范圍很大，響應速度慢，主要靠人。過去計算機不發達的時候，底層能做得都做了。隨著工業互聯網的發展，我們可以把管理和控制融合在一起，讓計算機代替人的管理，幫助、監督人的管理，特別適合空間大、相關要素多、實時性要求復雜的情況。因為空間大，過去沒有辦法實施做；相關要素多，人腦子轉不過來；實時性強，人腦也算不過來。有了互聯網，可以把數據都提取上傳，把邏輯告訴計算機，一秒鐘就可以算出人工一個小時算的東西，計算機的優勢就出來了。

計算機用于管理，其實是一個老問題。1982年的時候，江蘇有家企業就想用計算機來看一看擋車女工干了多少活，當時被稱作“電子包公”。因為它很公平，誰干的活多，誰干活少，按這個結果論功行賞。20多年前大家搞過CIMS，當時條件不充足失敗了，CIMS的一個重要想法也是把管理和控制融合在一起，過去沒有條件，現在開始有條件了。管理和控制放在一起，真正困難在什么地方？它的困難第一是價值隱藏。

價值隱藏，舉個例子，有一家鋼鐵廠，他的鐵礦石的買家和負責收購的人串通勾結，讓這家企業一年損失20個億。還有一個煉鋼廠，一年被偷的合金有1個億。再比如說有一家工廠，他的設備燒了，損失1000多萬，就認為是設備故障，其實是操作工睡著了。大家注意到，這些問題往往跟個人利益有關系，當事人不愿意讓你看到，這叫看不見的損失。

第二種是忽略掉的成本。比方說研發的過程，看起來都是小事，你出了點錯改改，他出點錯再改改，他改錯了，其他人也得相應調整，這么一來二去，本來研發時間一年，拖成了三年，都是因為小事；交貨周期也是這樣，本來是計算機一秒鐘可以做的，換成人來協調，如果涉及多個部門，一個禮拜都決策不下來，等等。很多這些小損失往往大家注意不到，但是加在一起是非常大的，大到什么程度呢？一般說法是占到成本的20-30%，是這些看不到或者忽視的成本。為什么忽視？因為不好管。當企業的管理有短板時，才會出現這個問題。

所以做智能制造要從價值出發，價值在哪里？就在看不見的地方。如果你能把企業這些看不見的問題都管好，你的企業差不了。那么，看得見為什么有用呢？有家豆腐廠裝了個攝像頭，產量就提高了；有家生產筆記本電腦的企業，裝了個攝像頭，信號都還沒連，次品率就降低了。廠長跟我講，為什么會發生這種變化？看到裝了攝像頭，操作工都不知道沒連通信號，他干活就認真了。所以，當被看見的時候，管理水平就會上去。

數據有什么作用？數據就是用數字來表征，讓人看得見。涂子沛先生寫過一本書叫《數文明》，他認為管理加強之后，會把我們帶入一個新的文明時代。何老先生也說過一句話：智能化可以讓管理能力顯著增強。新冠疫情期間有一個健康碼，可以管到每一個人的每一天的每一個時刻，設想一下，沒有數字化，我們怎么可能管得這么細！所以，能把每一個個體、每一個時刻的全生命周期都管起來，沒有數字化是做不到的。如果用在工業生產上，就可以看到每一個時刻、每一個產品是不是處在最優狀態，盡量地去接近，現狀和最優之差就是你改進的空間。把每一個個體、每個時間段、每件事都管好，讓最佳的做法能夠保持并成為常態。

我有一個同事講過這么一句話：“管理最大的麻煩，是授權和受控的麻煩。”你給一個人權利，他就開始以權謀私了；你不給他權利，他就沒有辦法發揮積極性。這個矛盾怎么解決呢？辦法就是你授權給他，但是看得見他干得好壞。何老也有類似的說法，數字化能解決利和義的統一。干得好的，計算機給記下來，干得不好的，計算機也給記下來，所以干好就能得到表揚，干壞就會得到懲罰，利義就會統一。過去倡導管理者要和生產相結合，很麻煩，但是有了計算機，操作者可以知道自己的操作對于管理效率可以產生多大的影響，管理者也知道生產者干得是好是壞，這個手段可以靠計算機實現，這才是真正有意義的地方。

清華大學王建民老師幫石家莊天遠公司做了這樣一件事情：個別卡車司機跑冒滴漏干私活，如果一個老板有1000輛車，他不可能時刻跟著這1000輛車。于是就在卡車上裝一個GPS，把速度信號和功率信號提取出來，根據F=MA，就算得出它的質量是多少，也就知道了卡車在哪里增加了重量，在哪里減少了重量。這樣一來，當貨車在不該增加的時候增加，不該減少的時候減少，就可以判斷他干私活了。計算機幫助人去做管理，哪怕有10000輛車，它都管得好好的。這情況下，被管理者就不會干私活了，這個漏洞就被補上了。所以，數字化可以對管理賦能。用智能的辦法，把數據變成可認知的信息，用有限的精力實現更好的管理。